Gestão de Crises

Quando a crise atinge a imagem da sua marca nas mídias sociais.

10498111_782843738502015_6773285633871110281_o-2-1Íntegra da minha coluna para a revista About Shoes, edição de julho de 2015.
Em abril deste ano, uma consumidora do Recife, Cynthia Cabral, postou em seu perfil do Facebook uma reclamação polêmica contra a marca de calçados femininos Arezzo. Em pouco tempo milhares de curtidas no post, comentários negativos e compartilhamentos levaram a situação aos principais portais de notícias da internet. Até o fechamento desta coluna, dois meses após o ocorrido, foram mais de 78,6 mil curtidas, 571 comentários e mais de 107,9 mil compartilhamentos. No Google foi possível encontrar centenas de publicações entre portais de notícias, blogs e fóruns de todo o país sobre o caso. Uma crise de imagem que com certeza abalou a reputação da marca.
Na publicação a consumidora contou que a palmilha havia descolado no segundo dia de uso, o que considerou algo até possível de acontecer. No entanto, o que a deixou mais indignada foi levantar a palmilha do calçado e encontrar embaixo da marca Arezzo, uma estampa com a marca Via Uno. Ela publicou a imagem, comprovou o ocorrido e externou toda a sua indignação com a marca, sentindo-se lesada e deixando a entender que pagou Arezzo e levou Via Uno, quando no mercado a segunda custa bem menos que a primeira na loja.
Crises de imagem são mais comuns nos dias de hoje devido ao poder que as mídias sociais conferem aos consumidores, razão pela qual torna-se ainda mais imprescindível para as marcas uma gestão profissional da sua reputação de forma contínua, com planejamento de ações preventivas e uma equipe preparada para a gestão de crise. Afinal, “shit happens”.
No caso da Arezzo, apesar da marca ter cumprido o protocolo, respondido aos comentários negativos no Facebook, emitido um comunicado oficial reconhecendo o equívoco e comprometendo-se a rever seus processos internos para evitar novas falhas, a repercussão negativa poderia ter sido evitada.
Ao analisar o caso no detalhe, nota-se na reclamação de Cynthia o que de fato a motivou fazer o post: o tratamento recebido por ela na loja quando solicitou uma solução. Mais da metade do texto no seu post descreve a experiência negativa com a gerente que a atendeu. E pelo relato, percebe-se que a profissional não estava capacitada para identificar a gravidade do problema de imagem. Ou seja, não houve uma preparação dela para avaliação e contenção de problemas deste gênero, protegendo a marca, maior patrimônio da Arezzo e o que justifica os preços cobrados em seus produtos. O que se viu do seu atendimento foi somente aquela política padrão de trocas, baseada na lei e muito comum no varejo, que é de encaminhar o produto à fábrica para análise. A consumidora esbravejou com esta opção.
FaceCynthiaArezzo-1 Reclame Aqui Arezzo-1No maior site de reclamações da internet, o Reclame Aqui, a reputação da Arezzo está classificada como “NÃO RECOMENDADO”. O período apurado é desde 21 de junho de 2012 a 31 de maio de 2015. Constam 97,2% das reclamações atendidas, 43,4% solucionadas e somente 29,2% voltariam a fazer negócio com a empresa. A maior parte das reclamações verificadas são sobre qualidade dos produtos e atendimento (solado descolando, calçados abrindo na frente, atendimento ruim, etc)
O caso da Cynthia, muito recente, não é o único de grandes proporções envolvendo a Arezzo nas mídias sociais. Em 2011 houve outra polêmica, só que no Twitter, quando lançou uma coleção com o título de Pelemania. Naquela época ativistas ambientais boicotaram o lançamento pichando e pintando com tinta vermelha diversas lojas da marca com o discurso de que os animais não precisavam pagar o preço da moda e nem as raposas precisariam ser mortas em nome da beleza. A polêmica foi do Twitter ao Facebook em questão de minutos chegando ao Trending Topics com consumidores comentando o ocorrido. A situação piorou quando os administradores da fanpage da Arezzo apagaram os comentários dos consumidores inflamando ainda mais o público. Ao final a marca cedeu a pressão e recolheu todas as peças da coleção, ficando com a reputação abalada.
Segundo o Ibope Media, cerca de 92% dos potenciais clientes utilizam a Internet como canal de pesquisa sobre empresas, produtos e serviços antes de efetivar uma compra. Quantos dos potenciais clientes da Arezzo devem ter desistido de comprar a marca ao encontrar estes casos na internet? Qual a percepção da Arezzo hoje diante destes ocorridos e o quão ela está próxima da sua imagem de valor percebido?
Acredito que o problema é muito maior do que a realidade, que deve estar mais próxima do comentário da consumidora Cynthia quando considerou até dentro de uma normalidade a palmilha do seu calçado descolar no segundo dia de uso, afinal, defeitos de fábrica em produção de grandes volumes ocorrem.
A resposta da Arezzo, diagnosticando o que provavelmente deve ter ocorrido para aparecer uma peça da Via Uno em um de seus calçados também vejo como passível de ocorrer. Nós que trabalhamos com o setor calçadista sabemos desta possibilidade. A indústria calçadista brasileira é uma das melhores produtoras de calçados do mundo. Sua falha maior no entanto é na gestão da imagem de suas marcas, que valorizam mais a moda estética de comportamento e não a institucional de marca, aquela que dá segurança ao consumidor de que os casos de defeitos de fabricação são eventuais, dentro da normalidade e que ele não será lesado por isso. Este é o recado dado pelas mídias sociais e que o mercado americano já havia previsto antes mesmo de chegar a internet, razão pela qual crescem vertiginosamente o Inbound Marketing e as agências de PR naquele país.
Uma marca com um plano de gestão da reputação bem estruturado com radiografia da imagem, avaliação das vulnerabilidades e política de proteção da marca tem condições de prever e reduzir crises, se recuperar mais rapidamente e, não raro, sair com uma imagem mais fortalecida. Sua marca está preparada para enfrentar um problema como este nas mídias sociais?

Gestão de crises: a receita para evitar uma grande dor de cabeça.

Adulteração de medicamento da Johnson & Johnson, que ocasionou a morte de sete pessoas há mais de três décadas, tornou-se um case exemplar de gestão de crises.

No dia 29 de setembro de 1982 sete pessoas, moradoras de Chicago nos Estados Unidos, morreram após ingestão de cápsulas de Tylenol contaminadas com cianeto, episódio que ganhou as manchetes dos principais veículos de comunicação da época. O produto então tinha 35% de participação no mercado americano de analgésicos para adultos e representava 15% dos lucros da Johnson & Johnson.

Um episódio potencialmente devastador para a credibilidade e a viabilidade financeira da empresa, mas que a J&J conduziu com maestria ao adotar as seguinte atitudes:

  • Cooperação total com a imprensa, abrindo as portas da empresa para os jornalistas;
  • Formação de um comitê de estratégia de RP, com a participação do presidente da J&J, um executivo de RP e um representante da Burson Marsteller, agência de RP da marca Tylenol;
  • Recolhimento de 31 milhões de frascos do medicamento distribuídos no mercado norte-americano (medida que gerou um prejuízo de 50 milhões de dólares);
  • Desenvolvimento de uma nova embalagem para garantir a inviolabilidade do medicamento.

Durante a crise, as ações da companhia cairam sete pontos e a participação do Tylenol no mercado de analgésicos despencou 87 por cento.

Porém, com a postura aberta e colaborativa da empresa, os consumidores americanos entenderam que o Tylenol fora vítima de uma sabotagem que poderia ter atingido qualquer outro produto de qualquer empresa e consideraram que a J&J agiu com responsabilidade durante toda a crise. Por isso a reintrodução do produto com nova embalagem rapidamente recuperou 65 por cento de suas vendas anteriores ao evento.

E, mesmo com os prejuízos ocasionados pela retirada do Tylenol do mercado, a Johnson & Johnson encerrou o exercício de 1982 com uma renda líquida de U$ 5.7 bilhões contra U$ 5,4 bilhões no ano anterior.

 

Repercussão do episódio na época:

 

Conclusão

Guardadas as proporções – este é um caso extremo envolvendo sabotagem a um dos principais produtos de uma gigante multinacional que resultou em uma tragédia – o case Tylenol é um indicativo que a decisão correta é sempre a melhor a ser tomada, já que as especulações, sobre as quais a empresa não possui domínio, tendem a ocupar os espaços da verdade se ela for omitida.

Imprevistos não tem este nome por acaso e alguns danos são irreparáveis, mas uma empresa com um plano de gestão de crises bem estruturado tem condições de reduzir sua extensão, se recuperar mais rapidamente e, não raro, sair com uma imagem fortalecida.

Dentro desta visão, a Business Press disponibiliza para seus clientes planos de gestão de crises que têm como base a seguinte metodologia de trabalho:

  • Radiografia da Imagem – como os públicos e os stakeholders enxergam a empresa;
  • Vulnerabilidades – identificação das crises que a empresa está mais sujeita a enfrentar e qual seu nível de preparo para conduzi-las;
  • Comando – criação de um comitê de crise e definição das atribuições de cada participante;
  • Rumo – definição de qual rumo seguir em uma crise, de acordo com os valores da empresa;
  • Apresentação – definição e media training do porta-voz da empresa;
  • Ferramentas – confecção do kit de crise;
  • Público – definição dos públicos e quais as mídias para atingir cada um destes públicos.